对话杨海平博士 城商行改革发展热点问题纵横

对话专家简介：杨海平，中国人民银行研究生部（现清华大学五道口金融学院）博士，北京大学光华管理学院博士后。被聘为中央财经大学证券期货研究所研究员，北京财富管理行业协会特约研究员，上海金融与法律研究院特约研究员，入选内蒙古自治区草原英才计划。现任内蒙古银行董事会风险管理委员会副主任、研究发展部总经理。

杨海平：还是要照例声明一下，今天所谈的所有观点，仅代表个人看法。中小银行在中国的银行体系中占有重要地位，其改革不仅关系到风险攻坚战能否成功，而且也关系到服务实体经济和“六稳”、“六保”任务的完成。

第一，中小银行改革的迫切性来源于风险攻坚战。商业银行是风险传染的汇聚领域，而中小银行点多面广，又是风险传染集聚的重中之重。说它“点多”， 截至目前，中国有1家开发性金融机构、2家政策性银行、6家国有大型商业银行、12家股份制商业银行、134家城市商业银行、19家民营银行、41家外资法人银行、1家住房储蓄银行、1家直销银行，农村商业银行与农信社合计2000多家，村镇银行有1633家。除了开发性金融机构、政策性商业银行、大型商业银行、外资银行，其他银行均可以归为中小商业银行的序列，其中，相当比例的村镇银行是由中小银行特别是城商行和农商行发起设立的。说它“面广”，截止到2019年末，银行业金融机构总资产为290万亿元，其中商业银行239.48万亿元，大型商业银行116.77万亿元，股份制商业银行51.78万元，城商行37.27万亿元，农村金融机构37.21万亿元。几乎每一个省市县都有本地的中小银行，一旦中小银行发生风险，还会产生基于预期的传染，其牵涉面不可谓不广。事实上，包商银行事件之后，投资者、社会公众对于中小银行的信心仍然没有得到完全的恢复。风险传染的阻断、预期的修复需要推进中小银行改革。

第二，中小银行改革的迫切性还来源于“六稳六保”任务的完成。中小银行是宏观经济运行的毛细血管，要实现精准滴灌，还要在很大程度上依赖中小银行。但事实上由于各种因素，当前中小银行已经成为宏观经济政策传导的一个重要梗阻因素之一，需要通过改革加以破解。

杨海平：我觉得专项债券补充这中小银行资本这一个政策，体现了非常精巧的机制设计思路，也确实抓住了问题的关键。

这个政策的实施效果还取决于地方政府如何配合。中央的意图是希望地方政府以更大的力度推进地区中小银行的机制改革，提升服务实体经济的能力，维护地区金融稳定。我们观察到，目前有的地方推进力度是比较大的，有的地方推进力度相对较小。

这里建议地方政府，拿出更大的战略决心、更多的战略资源，将中小银行的改革与地方金融体系的培育以及风险攻坚战统筹起来，与地方金融国有资本管理体制改革、上市公司培育统筹起来。对本地中小银行改革投入资源，是投入产出比、综合收益最高的投资。

杨海平：作为资产的对应，资本是商业银行支持实体经济的支点。作为风险的对应，资本是未来损失的抵补能力。无论是从哪个角度讲，商业银行的资本都具有极端重要性。

资本的来源无非内外两个渠道，无论从哪个渠道看，资本之痛都意味着盈利能力不足。近年城商行在盈利能力下降的基础上，分化的趋势进一步强化。2019年上市城商行ROE、ROA分别为11.30%、0.77%，城商行中ROE、ROA较高水平分别超过20%、1.90%，   较低水平分别低于4%、0.1%。城商行人均管理资产较高水平在1.5亿元以上，较低水平在0.3亿元以下。人均利润较高水平在200万元以上，较低水平不足10万。网均利润较高水平在1亿元以上，较低水平不足0.10亿元。2019年上市城商行成本收入比27.71%。成本收入比最低水平低于20%，较高的在50%以上。我推测，城商行盈利指标总体上是中位数向下移动，方差变大。在整个社会资本不足的背景下，外部资本的补充将向头部城商行集中，这也是非上市城商行资本更加紧缺的原因之一。

城商行资本之痛最终会带来并购能力的分化。一部分成为并购者，一部分成为并购对象。如果中小银行不能通过本轮改革提升盈利能力，将处于更加不利的局面。

资本充足率是资本和资产的配比关系，无论从分子还是分母看，资本之痛都代表了发展质量的问题。中小银行资本之痛最终转化为变革的迫切性、提升的迫切性。如何变革、如何提升，我想借用上海银行金董事长、江苏银行夏董事长的话来回答。金董事长在年报致辞中曾讲过，价值从支持实体经济中创造，价值从服务客户中创造，价值从精细化管理中创造，价值从稳健创新中创造。夏董事长在年报致辞中曾讲，在与地方经济深度融合中日益壮大，业务发展迈上新台阶。在与客户需求深度融合中完善服务，综合经营实现新突破。在与技术进步深度融合中优化基因，科技创新迸发新动能。在与文化建设深度融合中完善治理，精益成长彰显新格局。

杨海平：公司治理的内容较多，从兼具可行性与效果的角度，我个人觉得有以下几个关键方面可以作为切入点。

第一是优化股权结构。在本轮改革过程中，要按照与当地优势特色产业融合、与地方经济融合的原则，按照管理赋能、业务赋能、战略协调的标准，筛选和引进股东，优化股权结构。目前市场表现良好的城商行几乎都具有高质量的股东和良好的股权结构。例如，西安银行前10大股东为加拿大丰业银行、大唐西市文化产业投资集团有限公司、西安投资控股有限公司、中国烟草总公司陕西省公司、西安经开城市投资建设管理有限责任公司、西安城市基础设施建设投资集团有限公司、西安曲江文化产业风险投资有限公司、北京市顺义大龙城乡建设开发总公司、宁波中百股份有限公司、长安国际信托股份有限公司。

第二是优化董事的结构。董事会是战略决策的主体，也是风险责任的承担主体，是把握城商行经营方向的关键。在优化城商行股权结构的基础之上，要对董事的结构进行优化。这里可以参照一下标杆城商行执行董事、非执行董事、独立董事的履历信息。

第三是优化管理者的能力结构。围绕城商行的战略定位、发展方向、发展趋势，构建管理者的能力拼盘。《商业银行法》修订建议稿，对高管任职资格审查提出了新的要求。郭树清主席也在演讲中强调，要严选商业银行的高管。这里同样可以参照标杆厂商行高管的履历信息。

在上述三个结构的基础之上，城商行改革最关键的是五项机制：选人用人机制、激励约束机制、资源配置机制、创新推动机制、战略决策机制。

杨海平：对于部分城商行而言，不良资产处置成为关系到后续发展的关键问题。对此我有三个看法。

第一，依靠投行思路处置存量不良资产。传统的方式还需要大力推进，但是今后经营不良资产的主流方式是投行化运作。主要是依靠地方政府，链接产业龙头，通过并购重组、破产重整等方式盘活或处置不良资产。区域性银行要在此过程中，积极成为地方政府的财务顾问，通过与地方政府隐性债务化解相结合，通过与地区发展战略相结合，提升不良资产经营效能。

第二，要依靠改革所带来的动能稳妥的稀释不良资产。本轮不良资产的爆发时间节点，准确的说应该是2012年前后。我自己算过一笔账，如果从那时起商业银行找到了资产中的压舱石（例如，有的城商行提升零售资产和基建类信贷的投入），在可配置的资源之内，尽可能的向安全性的资产倾斜，那么到2020年的时候，不良资产压力已经非常小了。历史不能假设，但未来可以把握。

第三，探索适合中小银行特点的风险防控长效机制。以往我们分析面临的形势一般都概括为有机会也有挑战，但机会大于挑战。对于未来5年，恐怕不能简单地套用这样的概括，目前机遇与挑战并存，挑战就像大山一样显而易见，而机遇需要戴上显微镜去寻找，机遇大于挑战的提法显然已经不适合了。基于这种判断，一是要把战略风险放在更加突出的位置。印象中只有中原银行、苏州银行等少数城商行在年报中提到战略风险。没有提到战略风险的城商行未必不重视战略风险，但是提到的城商行一定是非常重视战略风险管理的。二是采取措施推进业务管理与风险管理的融合。教科书上的风险防控体系，是否有值得反思的地方，我想是有的，比如，过于强调制衡与监督，而没有强调沟通与协作。在业务实践中要探索统一风险偏好和战略规划，统一风险政策和营销指引，统一产品策略与经营计划，统一风险战队和业务战队。

杨海平：关于这个问题，我们先来看几家有代表性的城商行关于核心竞争力的表述。

成都银行在年报中对自身的核心竞争力做了这样的概括，一是抓住成渝地区双城经济圈建设上升为国家战略的机遇，在服务城市发展战略和企业发展中借势借力、创新改革、扩大合作。二是创新升级金融产品和服务。三是持续完善综合化经营格局。四是全面高效的风险管理能力。长沙银行认为自身的核心竞争力在于，一是良好的区域经济基础是现实依托。二是国有资本为主体、结构均衡和长期稳定的股权模式是制度保障。三是充分授权、高效决策和持续革新是机制保证。四是对本土市场的深刻洞察、充分了解和差异化深耕是实现路径。五是较强的盈利能力和良好的盈利结构是价值支撑。六是专业、稳定和高度凝聚力的人才队伍是组织保障。郑州银行将自身核心竞争力概括为，一是发挥区位优势，打造“商贸物流标杆银行”。二是践行社会责任，聚焦“中小企业融资专家”。三是发展普惠金融，助力“精品市民银行”。四是筑牢风险堤坝，实现合规稳健发展。五是培育创新思维，加快创新产出。六是打造优秀企业文化，坚守企业愿景。湖北银行关于核心竞争力的表述为，一是不断完善的渠道优势，基本实现物理网点全省全覆盖。二是不断强化的银政合作优势。三是持续增强的综合化服务能力。四是灵活机动的战略变革能力。五是不断激活的人力和科技基础。六是全面高效的风险管理能力。宁波银行关于核心竞争力的表述为，一是以“大银行不想做，小银行做不了”为经营策略，积极探索中小银行差异化的发展道路。二是以“熟悉的市场，了解的客户”为准入原则，持续深化公司银行、零售公司、个人银行、金融市场、信用卡、投资银行、资产托管、资产管理等利润中心建设。三是以“区域市场、协同发展”为发展策略，强化以长三角为中心、珠三角和环渤海为两翼的机构布局，不断增强分支行在区域市场的竞争力。四是以“支持实体、服务中小”为经营宗旨，持续完善产品、优化流程、提升服务。五是以“控制风险就是减少成本”为风控理念，扎实落地全面风险管理指引的各项要求。六是以“融合创新、转型升级”为发展方向，将科技作为银行最重要的生产力之一。

通过对上述几家城商行核心竞争优势的分析，可以将城商行核心竞争力归纳为两个方面，即先天的优势和后天的优势。先天的优势一是与地方政府的良好合作关系。二是与所在地区优势产业、居民的深度融合。三是灵活的决策机制。后天的优势包括创新能力、公司治理、战略管理、企业文化、金融科技能力、人才队伍等。城商行的后天优势来源于对先天优势的认识、理解和把握。如果没有抓住先天优势，未能将与政府的股权关系运用好，没有深刻洞察本地产业和居民生活特征，没有将决策链条短的优势转化为高效率的决策，城商行将失去发展根基。

实际上从城商行成立之初，就确定了服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓的定位，这是城商行的初心和使命。在城商行制定“十四五”规划或推进转型升级的过程中，各家银行都有自己的思路，但大的方向可以从以下角度进行谋划。

第一，继续推进银政合作，将政务金融推向新的高度。从战略层面思考推动银政合作创新与转型，使银政合作业务成为新阶段城商行发展的强大动能。一是融资服务要有新思维，从财政思维转向金融思维，从商业银行思维转向投行思维，从增量思维转向增量+存量思维。二是将银政合作作为场景金融新入口。政府不仅是资源配置的重要主体，而且是信用的枢纽、信息的枢纽、资金的枢纽，也是流量的枢纽，在地方政府大力推进智慧城市、智慧县域建设的背景下，地方政府流量枢纽的作用进一步凸显。由此，城商行要积极与政府进行对接，积极与政府共建生态，并将体现自身战略意图的服务投放到各类生态中。三是将银政合作作为推进银行上市等战略的新支点。在银政合作领域，长沙银行能够在关键时候的率先担当，与各级地方政府构建起深厚的互信机制、合作关系和业务网络，构建了较为完善的政务产品账户、系统和服务体系，值得各家城商行借鉴。

第二，要深度融入当地经济与产业。在过去一段时间，由于城商行发展形势好，发展速度快，对地区经济、产业的研究流于形式化、表面化，这不是做金融的应有态度。今后要补足这一短板，将本土银行的优势转化为对本地经济和产业的深刻洞察，进而在选择的基础上，深度融入当地产业。

第三，要强化对本地居民的渗透率。我之前看到过一个数字，成都银行个人客户数占成都市常住人口的42.3%（前两年的数字，今年可能略有变化）。达到这样的渗透率，自然也就不用担心存款的稳定性和付息成本了。

总之，城商行是本土银行，其安身立命之本也在于本土化，就在于与政务场景、本地优势产业、本地居民的深度融合，失去这一点，就会头重脚轻根底浅。因而，对于贩卖焦虑的最好回应，就是与自己的市场和客户在一起，一起研究，向下扎根，在生动的生产、生活实践中，感受到并实现城商行的价值。

杨海平：上述您提到的战略热点可以分为四个层面：零售战略、政务金融、小企业金融伙伴、绿色金融，属于战略定位层面；交易金融、开放金融，属于策略层面；设置理财子公司、消费金融公司解决的是多元化发展的问题；旅游金融、口岸金融、养老金融等属于特色金融领域，在一定的情况下也可能上升为定位。对于这些战略热点，我认为：一是要在战略热点面前保持清醒的头脑，不要盲目的追逐热点。二是要追踪并深入研究战略热点，作为战略和战术的备选项。根据行业动态，适当调整战术打法。三是保持战略定力，在各类约束的条件下，尽可能地推进战略聚焦。推进城商行战略聚焦，并不是要求城商行砍掉一些利润中心或者业务。当然如果是在监管允许且本行战略需要的情况下，也是可以砍掉一些不必要的业务部门和业务板块。战略聚焦的主要含义是各业务板块和利润中心围绕市场定位发力。例如，理财业务可以服务于对公客户，也可以服务于零售客户，其产品设计、业务运营、资源投入如何分配要看客户定位。再比如零售业务，作为战略选项，它可以作为独立的客户定位；作为战术选项，则可以作为服务对公客户、特定产业的补充。如果本行的战略始终是围绕特定产业展开的，将零售业务的重心放在服务于该产业对公客户的职工即为战略聚焦。不少城商行都将定位或战略目标概括为三个银行或者五个银行，例如小微企业伙伴银行、绿色银行等，实际上按照战略聚焦的要求，最好只提一个银行。

杨海平：发展基础薄弱、问题相互交织的银行如何突围，是一个具有挑战性的现实问题。不同的银行有不同的现实，个人建议从以下方面考虑。

第一，抓住增资扩股、资本补充的机会进行关键领域的改革，比如说创新机制的建设、选人用人机制的改革等，以此打开新的局面。

第二，坚持边际带动全局的思路，从关键业务领域寻求突破。如果是经营基础较好的机构，可以选择中后台作为突破口。但是对于问题较多、相互制约的机构，在增加营收、利润的思路不是很清晰的前提下，个人不建议从中后台突破。最好是深入研究，选择关键业务领域，推出爆款产品和盈利模式，以边际带动全局，实现提升。一些与战略关系不是很紧密，但可以赚快钱的业务领域也可以审慎考虑，实现以战养战。

第三，借助外力打破困局，主要是借助金融科技手段推进场景化或与去场景化金融创新，快速获客，抢抓资产。

第四，通过存量问题的创造性解决，打开局面。比如利用片区改造、城市双修、处僵治困等重大主题处置不良资产，在短期内盘活大额不良资产，摆脱经营困境。

第五，抓住关键政策的契机，例如利用监管部门调低拨备覆盖率或者提升拨备覆盖率容忍度的契机，加大重点抵债资产、大额不良资产处置力度，摆脱不良资产对资本、资金的刚性占用。

杨海平：2019年度上市银行平均净息差（净利息收益率）2.16%，比2018年度上升1个基点。城商行2019年平均净息差2.10%，较上年上升12个基点，有14家城商行净息差上升。今年以来国家宏观调控部门利用LPR引导实体经济融资成本下行、向实体经济让利的意图较为明显。在这种情况下，一方面要认真贯彻国家的宏观调控意图，另一方面要强化净息差率的分析和管理。

就净息差的分析而言，第一要对照城市行净息差的平均水平、先进水平，找出影响本行净息差的主要因素。对有的城商行而言，影响净息差的主要因素可能是资产结构以及付息成本。对于有的城商行而言，影响因素主要是信用风险。第二，将净息差率公示进行转化，分解为信贷业务净息差、金融市场业务净息差、存放中央银行款项业务净息差的加权平均。信贷业务可以进一步划分成对公贷款和零售贷款。与城商行平均净息差进行对比，找出影响本行净息差率的业务板块。

找到了影响本行近期差的主要因素以及主要领域，就能够对症下药，从战略、策略和操作层面进行全面提升。如果是资产负债配置问题，应该主要从略层面引导资产负债结构调整。例如，2019年天津银行金息差提高了62个基点，主要得益于利于金融科技手段抢抓线上零售资产。再比如成都银行近几年净息差率的表现较为抢眼。主要原因是成都银行资产配置向零售资产和基建类、银政合作类资产倾斜。负债配置则具有 “四高”特征 ，存款占比高、政府性存款贡献高、零售存款占比高、活期率高。如果净息差率差距是由于信用风险造成的，要采取果断措施，要用投行化的手段改善不良资产的经营，同时要增加压舱石资产的配置，稀释不良资产。此外，城商行要强化净息差息的操作管理，主要是强化定价管理，用FTP价格引导经营机构调整资产负债结构等。

净息差管理最终是一个面向战略的资产负债配置问题。要面向战略抢抓资产，面向资产，抢抓优质负债。在市场调研和分析的基础上，主动出击，通过服务创新、产品创新抢抓核心负债，并通过主动负债和被动负债的合理搭配，在优化期限结构的同时，稳定负债成本。

注意避免过度追求高净息差的倾向。对于城商行而言，净息差是盈利的主要来源，这个趋势不会在短期之内改变。城商行要立足于本地的特色优势产业以及本行的战略定位，深耕本土市场，深耕客户，强化交叉营销，做深做透客户和产业，强化单一客户，特别是重点客户的综合贡献度。从基础客户深耕中要净息差，深入业务逻辑改善净息差。

杨海平：城商行的情况差别较大，不同的人有不同的关注点，在我看来，城商行资产负债、业务板块的突出特点和趋势有：

第一，零售资产占比占总资产的比例、零售板块营收占总营收之比呈现上升的趋势。2019年末全部上市银行零售资产占总资产的比例为22.84%，上市城商行该比例为16.00%。上市银行零售贷款占贷款比重达40.35%，城商行该比例为31.04%。全部上市银行零售业务营业收入占全部营业收入的比重为39.19%，零售业务税前利润占全部税前利润的38.29%，上市城商行这两项比例分别为23.72%、23.74%。零售业务的分部资产中个人贷款为主要项目，住房贷款依然是个人贷款中重要组成部分。从负债端看，2019年末上市银行个人存款占存款总额的比重为43.48%，其中上市城商行个人存款占比为30.11%。零售业务在资产端、负债端的占比总体上呈提升趋势，对营收的贡献也在增加。

第二，对公业务资产配置方面，围绕银政合作、本地产业、本地场景有再发力、再聚焦、再升级的趋势。长沙银行2019对公业务的几组数据值得关注：一个是支持教育、医院、水电煤气、污水处理、城市垃圾处理、水利建设、国土整理等地方政府重点项目168个，信贷投放超过350亿元。主动服务社保、医保划转税务机构征缴，成为全省9家社保、医保税务机构代缴合作银行之一，开通八大缴费渠道，全面支持全省114个地区社保、医保缴费。采取“自接自盘”“接替他盘”的方式，支持配合地方政府化债。二是成立敏捷组织和专业团队，全力对接全省20条、长沙市22条优势产业链和144个园区（片区），搭建工程机械产业链平台、核心企业供应链金融平台、智慧园区服务平台，打造地方产业转型升级的强劲引擎。按照一“链”一方案、一“园”一平台、一“区”一模式，持续优化金融服务。三是全面助力战略客户成长。本行持续提升信贷、投行、债券、交易银行等综合金融服务能力，为战略客户流动性提供支持，累计服务上市公司81家、拟上市公司21家、新三板上市公司138家、上市后备公司184家，并作为主办银行助力数家企业成功上市。安排专营机构、专职团队对接服务，积极参与对上市企业的专项纾困行动，累计投放纾困资金26.07亿元。通过大力发展债券承销、债权融资计划、并购融资、银团贷款等投行业务，加大对实体经济支持力度。四是交易银行转型力度加大，上线委贷资金池、跨行财资云、票据池、应收账款池等线上产品，推出云链保理等供应链金融新模式，上线了产融服务平台生态圈场景，推出资金管理信息化专项服务方案。2019年交易银行核心客户数新增55户，服务客户494户，现金管理系统交易量达到2,407亿元，同比增长129.92%，票据池交易量达53.63亿元，落地现金管理银企直连项目集团客户19个。河北银行在年报中披露，将有限信贷资源聚焦在 11 个重点鼓励发展的优质行业，为 97 家战略客户建档立卡，制定专属综合金融服务方案。向京津冀交通一体化、环境治理、产业转移和雄安新区建设、冬奥会相关项目、高端装备制造、新材料新能源、智能装备等战略新兴产业提供授信，提升全方位金融服务。湖北银行的资产配置目标是，用五年的时间，实现资产负债结构“3个1/3”的目标。即资产结构达到1/3的信贷资源服务和支持政府主导的重点项目、重点工程、重点企业，1/3的信贷资源支持中小微企业，1/3的信贷资源满足居民消费和经营需求。负债结构达到机构类客户、企业客户和个人客户存款各占1/3。上述典型城商行对公业务资产配置显示，围绕政府重大项目以及当地场景、当地产业的再聚焦正在展开。

第三，上市城商行各利润中心发展势头良好，协同性增强。一方面，城商行各利润板块在新的形势下有新变化。金融市场业务方面，进一步强化流动性管理功能，与此同时，压缩了非标资产，增加了债券投资。2019年末，上市城商行债券投资占同业投资的65.41%。理财业务方面，领先银行城商行围绕净值化产品转型、理财子公司设立，推进理财业务创新。信用卡方面，围绕数字化与大零售转型，广泛推及合作与产品创新。另一方面，领先城商行各利润中心在深耕本地的基础上，逐步打磨盈利模式，板块之间的联动进一步增强。

杨海平：刚才谈到战略热点，个人认为，其实投行业务的重要性，压倒了前面提到的一些战略热点。当前中国经济一定程度上具有资产负债表衰退的一些特征。在这种情况下，我们需要大规模地推进重组与重整，主要方式是行政化引导、市场化路径、法制化轨道，这是中国经济破局的关键。由于城商行在地区经济中的特殊性，其投行业务能够在处僵治困、传统产业升级改造、地方政府债务化解以及地区重大风险化解方面发挥独特作用。

在当前的特殊经济环境下，投行业务将成为城商行重要的业务入口和切入点。在城商行与政务场景、优势特色产业相融合的过程中，投行业务能够充当急先锋。在特殊的战略业务过程中，债务融资工具、理财直融、债权融资计划、资产证券化等投行产品，以及投贷联动等集成类产品和服务，将成为重要的业务敲门砖。我们注意到，北京银行推出“并购+”合作品牌，构建并购领域合作共赢新生态，卓有成效。贵阳银行、南京银行、徽商银行的投行业务板块都能够在本行战略中发挥不可替代的作用。

杨海平：随着整个经济的数字化转型步伐的加快，城商行数字化转型问题不容回避。

第一，要围绕自身战略定位和资产负债配置需求，推进数字化转型。打造数字银行是为了更好地服务客户，服务实体经济。对于传统的城商行，开展数字化转型，总是要找到切入点、突破口，要对转型项目化，对项目进行排序。例如泰隆银行利用数字化技术，将其传统的小微企业信贷技术和经验进行固化和提升，围绕着小微企业贷款这一重点改造其前台、中台、后台。再比如，东莞银行坚持“政府银行”定位，全力打造新型银政合作关系。建设“银政”数字化平台，全面开发“数字工商”、“数字乡村”、“数字财政”等项目，搭建了政务、战略及重点产业、普惠客户三大服务体系，加强大数据分析能力提升。在数字化时代，城商行不能忘了自己是谁，我记得山东城商行联盟史跃峰董事长有一句概括的非常好，大概意思是要用数字化驱动特色化，不要让数字化淹没特色化。

第二，要按照前台决定中后台的思路进行推进。城商行的情况千差万别，不同的城商数字化处于不同的阶段，也面临不同的约束。数字化转型是一个系统工程，涉及到组织、文化的深刻变革。并不排除有部分条件好的城商行，可以高举高打，多线推进。但就大多数城商行而言，还是需要按照前台决定中后台的思路进行推进，即在快速触达客户、服务客户的前提下，按照前台的需要，适当超前布局，对中后台进行改造，而不是相反。大多数城商行要坚持速赢策略，达到以战养战的目标。

第三，要精心管理合作方及合作关系。在金融科技时代，城商行从应对和管理竞争，向应对和管理合作转变。要根据战略方向，选择合作对象，并对合作对象实施严格的准入管理，对合作内容进行全过程管理。在选择合作方的过程中，也可以进行尽调、测试，也可以借助第三方的专业力量。

第四，城商行推进数字化转型要始终确保优先学习权，即通过与场景、客户、产业、金融科技公司的深度对接，保留对新技术、新模式、新架构的优先学习，并以此推进新思路、新产品、新模式的创新落地。

第五，将对数字化升级的投入列为优先顺序第一位。所谓圣人畏因，常人畏果，要尽可能将战略性资源向数字化转型倾斜。我们从公开数据了解到，2019年北京银行、江苏银行、上海银行、长沙银行的金融科技投入分别为18亿元、6.89亿元、14.33亿元、4.70亿元，分别占营业收入的2.85%、1.53%、2.88%、2.76%。

杨海平：城商行之中，南京银行、杭州银行、郑州银行、中原银行、西安银行、徽商银行、兰州银行、江西银行等的交易金融业务发展的比较好。徽商银行的现金管理综合服务能力和市场影响力较好，政府行业财资管理方案居于行业领先地位。郑州银行围绕打造商贸物流银行的主题开发了5朵云，是交易银行与地区特点结合的典范。兰州银行整合交易银行各类业务产品，搭建完成3大种类、8小品类、30个单项产品的“交易e+”产品体系，上线“专项资金分账通”“项目资金监管通”“多银行账户资金管理”“电子保函”“票无忧”等9项特色产品，市场认可度高。

毫无疑问，城商行发展交易金融业务，也要深耕本土，要牢牢抓住政务领域、优势特色产业，形成竞争的优势。政务场景和政务数据是城商行最可宝贵的资源，一定要千方百计的抓住。在整个经济从双循环格局向以内循环为主过渡的过程中，城商行线上供应链金融产品创新具有不可替代的机遇，但也有前所未有的挑战，要深入研究产业特征和风险特征，以数字化的供应链金融产品服务优势特色产业链的重构与升级。例如，江西银行依托“区块链+供应链”技术，积极推广“云企链”产品，以核心企业信用增信，同步解决上游中小微企业线上化融资和“三角债”结算两大难题，服务于 “六保”任务中提出的“保产业链供应链稳定”。

城商行开放金融起步并不晚。青岛银行在较早的时期就提出建设接口银行的策略，实际上接口银行就是开放银行的另一种表达形式，到目前为止青岛银行围绕本地场景的接口银行打造已经取得了令人瞩目的成绩。城商行打造开放银行，同样要与本行原有的战略定位、业务主攻方向相结合。立志于发展大零售业务的城商行，要深入研究本地居民栖息的各类生活场景、政务场景及经营场景。立志于打造绿色银行的城商行，要重点推进开放金融与绿色场景的结合。将银政合作作为业务主攻方向的城商行，要利用开放银行理念和产品，积极打造政务场景金融服务。开放金融代表了未来的银行形式，城商行的战略实施情况，要用API接口数据来说话。城商行的特色化，要用接入、共建的场景来说话。

杨海平：有几家城商行年报中关于战略的表述，吸引了我的注意力。上海银行将战略的闭环管理、成熟的战略管理体系作为核心竞争力。宁波银行将大银行不愿意做、小银行做不了的业务作为自己的战略方向，这种差异化战略也作为其核心竞争力。长沙银行在年报中强调战略的执行与落地，逐步构建起战略管理体系，切实做好战略解码与每季复盘，全年聚焦必须要打赢的八场仗。上述表述中，宁波银行强调的是战略定位，长沙银行强调的是战略执行，上海银行强调战略管理体系。在新经济形势、监管背景以及金融科技发展背景之下，我认为城商行的战略管理更加重要了，但战略管理范式要改变。

战略管理相较于一般的管理更加重要，战略管理是纲，一般的管理是目，战略管理缺失或者失败，一般管理的精细化只能加快溃败。在新的历史时期，城商行战略管理之所以更重要了，一是以足以影响战略决策的因素更加多元，城商行发展环境、竞争环境更为复杂。二是中小银行各类风险和问题较为集中，可能形成中小银行的并购高潮，这就意味着战略决策失败的后果更为严重。

在当前环境下，城商行战略管理范式需要改变。我们原来每5年制定一个战略规划，每半年或一年进行一次评估。在不确定性明显增加、数字化进程明显加快的背景下，不仅这样的频率需要改变，就连整个战略管理的方法和思路都应该调整。一是要进一步推进战略研究与策略研究的一体化运作，具体包括战略性研究与资产负债配置策略、营销指引等研究的一体化。二是要探索推进战略管理与业务拓展的一体化运作。现在比任何时候都更需要改变战略管理与业务管理两张皮这种状况，战略管理与业务管理需要进一步紧密结合，并进一步增强其互动。战略管理部门需要与业务部门一道去接触客户，拓展业务，推进创新。阿里巴巴张勇说战略时打出来的，城商行的战略管理部门就是要和业务部门一起去战斗，去尝试，去试错，去创新。由战略部门组建多个创新型、任务型敏捷小组，已经成为战略管理新新范式的重要特征。三是进一步推进战略管理与业务创新的一体化运作。围绕战略推进业务创新是创新的重要方向，因而创新机制的建设、创新管理与产品创新落地都需要战略研究部门的深度参与。四是进一步推进战略管理的敏捷化。在新的环境下，需要更加强调战略响应能力建设。从战略信息到战略决策的速度要求较高，这就要求为战略管理或战略研究部门设置特殊的报告与决策路径。

推进战略管理范式的进化，需要打造一支强有力的战略研究队伍。倒不是因为我在研究发展部门，就说研究队伍的重要性。研究发展队伍之所以重要，是因为他担任着几个重要的角色。研究发展部门将战略信息转化为战略储备，是谋和断之间的桥梁。在新的战略管理范式之下，研究发展部门不仅是战略规划落地的推动部门，也是创新与变革的推动部门,更重要的是先进理念、先进技术的传播者，是新产品、新模式的孵化者。我坚持认为，有热情、有能力的研究发展类人才对城商行的发展至关重要。

杨海平：我注意到目前不少银行在讨论所谓内卷化的问题。实际上至少部分城商行可能存在不自觉的内角化倾向。解决这个问题，要反思我们的日常管理行为，反思我们的工作内容，重点是要强化城商行创新驱动机制的建设。一是优化产品创新机制。主要是为新产品、新业务创新、新技术采用，设置必要的容错机制，因为创新发生的差错，经过一定的认定程序，应予以免责。二是对新产品新业务创新方面成绩突出的部门、机构、个人，加大奖励的力度。三是成立全行性的产品创新基金，对产品创新进行费用支持，鼓励全行形成创新的良好氛围。四是针对全行重点攻关项目，成立全行性的敏捷组织进行重点推进（部分中小银行成立了API Bank等多个创新工作室）。六是由研究发展部门和各条线制定全行的创新工作计划，并定期对创新工作进行讨论、推进。七是优化创新产品、创新业务决策，避免在部门协调会商环节浪费时间。

杨海平: 在战略实施的整个过程中，内外部环境处于一个动态的变化过程中，同时战略风险也蕴藏在整个战略管理的链条中。因而战略中心型组织是防控战略风险的对症之策。从实务角度重点想强调几个方面。

第一，需要畅通战略信息入口。信息是决策的基础。城商行要有开放的心态、开放的视野、专业的敏感性，做好战略信息的收集、整理工作。具体而言，内部要建立战略信息收集、整理、共享的机制；外部要建立渠道，收集关于同业、市场、客户、监管、科技、政府等方面的信息。要有内外部智囊团队，始终保持对战略信息的敏感性。

第二，把好战略资源的出口。我们经常遇到资源约束的情形，比如说我们在拓展业务的时候呢，经常会遇到资本不足、资金不足、信贷额度不足、预算不足等情况。我们在推动数字化转型的过程中，经常会遇到技术能力不足、人才不足等情况。但从实际中观察，但凡是不足的资源也存在一定的浪费现象，这就关系到战略性资源的一个配置问题。因此要在充分分析各类约束的情况下，对战略业务进行排序，对战略资源进行分配，把好战略资源的出口，避免在无关紧要的领域消耗战略资源。

第三，要对战略风险进行阶段性的评估。要建立与战略相关的评估机制。建议由董事会组织内外部专家对战略执行情况，战略管理体系、战略响应能力进行定期的评价。结合内外部情况，对本行战略风险进行定量和定性的分析，提出相应的对策建议。

第四，要用风险偏好防范战略漂移。这个风险偏好的把握绝不仅仅是每年从形式上写一个风险偏好陈述书，每半年进行一次风险偏好执行情况的评估，绝不仅仅是从形式上满足监管部门的要求，而是要真正为商业银行的经营管理定调，确定业务边界。

杨海平：强总行是针对城商行在过去机构增设过程中遇到的总行难以对分支机构提供有效引导和支撑的痛点提出来的。建设强总行的发力重点是，总行作为制度供给、产品供给、科技系统供给的主体，要系统化地提升供给能力、支撑能力、创新引导能力、业务指导能力。

战略中心型组织是针对组织、资源分配、工作方向不能围绕战略展开的痛点提出来的。打造战略中心型组织的发力重点是，通过战略管理工具，统一所有机构部门的工作目标，使整个组织围绕战略进行运作。

因此银行打造强总行与打造战略中心型组织并不矛盾，实际上是非常一致的。打造战略中心型组织的切入点在总行。战略中心型组织的内涵中即包括强总行的内容。可以战略为中心打造强总行，进而打造战略中心型组织，追求城商行的高质量发展。